Im vergangenen Jahr mussten Kunst- und Kulturorganisationen und -schaffende neue Wege finden, um Kunst zu schaffen, Publikum zu erreichen und neue Einnahmequellen zu erschließen. Digitale Kanäle standen im Mittelpunkt, wenn es darum ging, Beziehungen zu Besucher:innen und Förderer:innen durch die Pandemie zu tragen.
Digitale Kompetenz war auch zentral für die Reaktion auf Fragen rund um die Wiedereröffnung physischer Spielstätten — von der Vereinfachung ehemals analoger Prozesse beim Tausch und Versand von Tickets bis hin zu Bestellungen an Bar und Catering und vielem mehr.
Wird sich 2021 alles normalisieren? Man kann die Daten so lesen, dass eine solide latente Nachfrage nach Kunst, Unterhaltung und kulturellen Angeboten besteht. Und man kann den zerschrammten Optimismus von 2020 einfach nicht abschütteln.
Was auch immer in den nächsten Monaten passiert: Für mich ist klar, dass es die Kunst- und Kulturorganisationen sein werden, die starke digitale Führungskompetenz beweisen, die am besten aufgestellt sind — egal, wohin die Reise geht.
Was meinen wir mit digitaler Führung?
Digitale Führungskompetenz umfasst die Fähigkeiten, das Wissen und das Verhalten, mit dem Einzelne die digitale Arbeit einer Organisation erfolgreich leiten. Digitale Führungspersönlichkeiten müssen „Digital” nicht im Titel tragen — aber wie wir gleich sehen werden, kann das hilfreich sein: sowohl für die Glaubwürdigkeit innerhalb der Organisation als auch für die Suche nach den richtigen Mitarbeiter:innen.
Vieles, was eine gute digitale Führungsperson in einer Kunst- oder Kulturorganisation ausmacht, gilt auch für jede andere Branche. Aber es gibt wesentliche Unterschiede. Der wichtigste: der Zwang, mit weniger mehr zu erreichen. Viele Kunst- und Kulturorganisationen haben ein digitales Profil und eine digitale Präsenz, die weit über ihr Betriebsbudget und ihre Mitarbeitendenzahl hinausgehen. Sie verfügen meist über eine national oder international bekannte Marke — aber ihr Publikum ist zwangsläufig lokal und muss in der Regel persönlich erscheinen, um das Kernprodukt zu erleben. Sie sind gleichzeitig große, komplexe Organisationen und dynamische Kleinunternehmen. Wer eine:n Chief Digital Officer aus einem DAX-Konzern holt und erwartet, dass diese Person in einer führenden Kulturorganisation einfach funktioniert, wird sich wundern. Der Kontext ist zu besonders.
Ähnlich verhält es sich mit allgemeinen Führungskompetenzen, die wir von jeder erfahrenen Führungskraft erwarten: Kommunikation, Projektmanagement, Teamführung, Finanzen, Konfliktlösung und so weiter.
Worum es mir geht, sind die Fähigkeiten, die spezifisch für digitale Führung sind.
Verhaltensweisen digitaler Führung
Ich möchte sechs Verhaltensweisen beschreiben, die digitale Führungspersönlichkeiten in Kunst- und Kulturorganisationen meiner Meinung nach zeigen. Sie basieren auf meiner Erfahrung aus der Arbeit mit und in Kunst- und Kulturorganisationen in Großbritannien, den USA, Kanada und Australien über das vergangene Jahrzehnt — und auf Gesprächen, die ich in dieser Zeit mit vielen erfahrenen Führungskräften geführt habe.
1. Digitale Führungspersönlichkeiten sind vertrauenswürdige Partner:innen bei Geschäftsentscheidungen.
Organisationen, die digitale Führung fördern, haben digitale Spezialist:innen im Raum, wenn es um wichtige Entscheidungen zu Programm, Strategie, Marketing, Preisgestaltung und mehr geht. Das Gegenteil davon: eine Organisation, die eine Strategie beschließt und das digitale Team dann mit der Umsetzung beauftragt.
2. Digitale Führungspersönlichkeiten treffen fundierte Investitionsentscheidungen auf Basis einer Abwägung zwischen Eigenentwicklung, Kauf und Anpassung.
Es geht darum zu verstehen, wann eine Individualentwicklung sinnvoll ist, wann Standardlösungen die richtige Wahl sind — und wie sich diese für den jeweiligen Zweck anpassen lassen.
3. Digitale Führungspersönlichkeiten navigieren sicher durch ein sich wandelndes Umfeld, neue technologische Möglichkeiten und interne Systeme.
Ein häufiger Grund für das Scheitern digitaler Projekte: Das Projekt oder die Transformation zielte auf einen Zustand ab, den die Organisation längst hinter sich gelassen hatte. Mehr als andere Führungspersönlichkeiten müssen digitale Leader ein bewegliches Ziel treffen — und dabei im Sattel bleiben.
4. Digitale Führungspersönlichkeiten haben erprobte Methoden, um neue Arbeitsweisen zu testen und weiterzuentwickeln.
Das Einzige, was konstant ist, ist der Wandel. Digitale Führungspersönlichkeiten sind daran gewöhnt und reagieren darauf.
5. Digitale Führungspersönlichkeiten berücksichtigen den potenziellen Return on Investment in jeder Phase des strategischen Planungsprozesses.
ROI ist ein zentrales Element digitaler Entwicklung — schon kleine technologische Änderungen können teuer sein. Organisationen mit starker digitaler Führung sehen einen wachsenden Ertrag aus ihren digitalen Investitionen, weil diese gut ausgerichtet, gut gemessen und überzeugend nach innen kommuniziert werden — was weitere Investitionen nach sich zieht.
6. Digitale Führungspersönlichkeiten sind bereit, strategische Kompromisse einzugehen, damit Technologie für sie arbeitet.
Das kann bedeuten, andere in der Organisation durch Prozess- oder Geschäftsveränderungen zu begleiten, um größere Vorteile zu realisieren. Wenn das scheitert, sieht man es an digitalen Projekten, die zu 90 % fertig sind — und nie ganz abgeschlossen werden.
Digitale Führung in Kunst und Kultur ist nicht neu und — natürlich — auch nicht vollständig absent. Es gibt bemerkenswerte Führungspersönlichkeiten, die digitale Technologien auf neue, publikumszentrierte Weise einsetzen.
Aber der gemeinsame Nenner bei Organisationen, die sich schwertun voranzukommen oder digitale Projekte zum Abschluss zu bringen, ist häufig derselbe: Es fehlen Führungspersönlichkeiten mit den richtigen digitalen Kompetenzen, der nötigen Entscheidungsbefugnis und den Ressourcen, um strategischen Wandel zu gestalten.
Sollten diese Kompetenzen in einer Person gebündelt sein?
Es gibt durchaus Wege, wie eine kleine Gruppe als digitale Co-Führung effektiv zusammenarbeiten kann — aber ich habe das nur sehr selten erlebt. Meistens liegen diese Eigenschaften in einer einzelnen Person, und dann funktioniert digitale Führung am besten.
Der Titel muss nicht „Chief Digital Officer” oder „Director of Digital” lauten. Aber die Klarheit, die ein solcher Titel schafft — über Fähigkeiten, Rolle und Erwartungen — ist ein hilfreicher Kurzweg zu vielen der organisatorischen Veränderungen, die für erfolgreiche digitale Führung nötig sind.
Die erfolgreichsten digitalen Projekte, die ich in Kunst- und Kulturorganisationen erlebt habe, wurden von einer klar erkennbaren digitalen Führungsperson geleitet. Meist war das eine erfahrene Führungskraft, und meist hatte diese Person „Digital” im Titel. Es gibt Ausnahmen — aber in der Regel hält eine digitale Führungsperson Projekte auf Kurs, indem sie viele der oben beschriebenen Verhaltensweisen zeigt.
Die am wenigsten erfolgreichen Projekte hingegen wurden meist in traditionelle Organisationsstrukturen hineingepresst, mit Verantwortlichkeiten irgendwo zwischen Marketing und IT. Wenn „Digital” überhaupt in einem Titel auftauchte, dann meist bei einigen der juniorsten Teammitglieder. Diese Menschen sind — ausnahmslos, in meiner Erfahrung — kompetente, engagierte, inspirierende und talentierte digitale Spezialist:innen. Aber ihre Position in der Organisation gibt ihnen nicht die Befugnis oder die Ressourcen, die digitale Strategie der Organisation wirklich umzusetzen.
Fazit: Digitale Führung stärken
Die Qualität digitaler Führung zu verbessern erfordert Anstrengungen auf zwei Ebenen — der organisatorischen und der individuellen.
Für Organisationen: Prüft, ob ihr eine:n formelle:n oder informelle:n digitale:n Führungsperson habt. Wenn die Rolle informell ist oder gar nicht existiert, denkt darüber nach, wie ihr euer Team am besten aufstellt, um digitale Führung künftig zu ermöglichen. Wer wird die Person mit den Kompetenzen, der Befugnis und den Ressourcen sein, um digitalen Wandel zu leiten? Wie wird diese Person dabei unterstützt, ihre Fähigkeiten und die digitale Kapazität der Organisation weiterzuentwickeln?
Für Einzelpersonen: Überlegt, wie ihr eure Führungskompetenzen im oben beschriebenen Sinne weiterentwickelt. Wo holt ihr euch Unterstützung? Was braucht ihr von eurer Organisation, um Befugnis und Kapazität aufzubauen? Wo sucht ihr nach Vorbildern für digitale Führung?
Dieser Artikel stammt aus Made Next, einem neuen Newsletter von Made Media über aufkommende und zukünftige Trends an der Schnittstelle von digitaler Technologie und der Welt der Kunst und Kultur.
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