Au cours de l’année écoulée, les organisations et les praticiens du secteur des arts et de la culture ont dû trouver de nouvelles façons de créer, d’engager leurs publics et de diversifier leurs sources de revenus. Les canaux numériques ont été au cœur du maintien des relations avec les publics et les donateurs tout au long de la pandémie.
L’expertise numérique a également joué un rôle central dans la gestion des enjeux liés à la réouverture des lieux physiques — en fluidifiant des processus jusqu’alors analogiques : échanges de billets, livraison de billets, commandes au bar et en restauration, et bien d’autres.
Les choses vont-elles revenir à la normale en 2021 ? On peut regarder les données et y lire une demande latente, bien réelle, pour les arts, le spectacle et les activités culturelles. On peut aussi difficilement se défaire de l’optimisme cabossé de 2020.
Quoi qu’il arrive dans les prochains mois, je suis convaincu que, à mesure que les organisations artistiques et culturelles du monde entier traverseront les mois et les années à venir, ce seront celles qui feront preuve d’un solide leadership numérique qui seront les mieux placées pour réussir.
Qu’entend-on par leadership numérique ?
Le leadership numérique, c’est l’ensemble des compétences, des savoirs et des comportements qu’une personne mobilise pour piloter efficacement l’activité numérique d’une organisation. Le leader numérique n’a pas forcément le mot « numérique » dans son titre, même si, comme nous le verrons, cela peut être utile — pour asseoir sa crédibilité en interne comme pour recruter des profils aux compétences et comportements adaptés.
Certaines qualités d’un bon leader numérique dans une organisation artistique ou culturelle sont les mêmes que dans n’importe quelle entreprise. Mais il existe des différences importantes. La principale : faire plus avec moins. Beaucoup d’organisations artistiques et culturelles ont une notoriété et une présence numérique sans commune mesure avec leurs budgets de fonctionnement et leurs effectifs. Elles disposent généralement d’une marque reconnue à l’échelle nationale ou internationale, mais d’un public ancré localement, qui doit le plus souvent se déplacer pour vivre l’expérience au cœur de leur offre. Elles sont à la fois de grandes organisations complexes et des petites structures agiles. Il est peu probable que vous puissiez débaucher un Chief Digital Officer d’une entreprise du FTSE 500, le parachuter à la tête d’une grande organisation de spectacle vivant, et vous attendre à ce que ça fonctionne. Le contexte et les défis sont relativement singuliers.
De même, il existe un socle de compétences que l’on attend de tout cadre dirigeant : communication, gestion de projet, management d’équipe, finances, gestion des conflits, etc.
Ce sur quoi je veux me concentrer, ce sont les compétences propres au leadership numérique.
Les comportements du leader numérique
Je veux décrire six comportements que, selon moi, les leaders numériques du secteur artistique et culturel ont en commun. Ils sont issus de mon expérience au sein d’organisations artistiques et culturelles au Royaume-Uni, aux États-Unis, au Canada et en Australie au cours des dix dernières années, ainsi que des nombreuses conversations que j’ai eues avec des dirigeants et des responsables numériques de ces organisations.
1. Les leaders numériques sont des partenaires de confiance dans les décisions stratégiques.
Les organisations qui soutiennent le leadership numérique invitent les spécialistes du numérique autour de la table lorsqu’elles prennent des décisions clés — programmation, stratégie, marketing, tarification, etc. L’inverse, c’est une organisation qui arrête sa stratégie, puis demande à son équipe numérique de l’exécuter.
2. Les leaders numériques prennent des décisions d’investissement éclairées en évaluant les avantages relatifs de la construction, de l’achat ou de l’adaptation de solutions technologiques.
Il s’agit de savoir quand il est pertinent de commander un développement sur mesure, quand il vaut mieux utiliser des plateformes clés en main, et comment les adapter à ses besoins.
3. Les leaders numériques savent naviguer dans un environnement externe en mutation, entre évolutions technologiques et systèmes internes.
L’une des causes les plus fréquentes d’échec des projets numériques : le projet ou la transformation visait un état de l’organisation qui n’existe plus. Plus que tout autre responsable spécialisé, le leader numérique doit pouvoir viser une cible mouvante depuis le dos d’un cheval au galop.
4. Les leaders numériques ont des méthodes éprouvées pour tester et affiner de nouvelles façons de travailler.
Le changement est la seule constante ; les leaders numériques ont l’habitude de le traverser et d’y répondre avec agilité.
5. Les leaders numériques intègrent le retour sur investissement potentiel à chaque étape du processus de planification stratégique.
Le ROI est au cœur du développement numérique, notamment parce que même des changements technologiques mineurs peuvent coûter cher. Les organisations dotées de leaders numériques solides voient leurs investissements dans le numérique produire des rendements cumulatifs — parce qu’ils sont bien ciblés, bien mesurés et bien présentés en interne, ce qui encourage de nouveaux investissements.
6. Les leaders numériques sont prêts à gérer des arbitrages stratégiques pour faire travailler la technologie à leur service.
Cela peut passer par l’accompagnement d’autres membres de l’organisation à travers des changements de process ou des évolutions commerciales, afin d’en tirer de plus grands bénéfices. Quand ça échoue, c’est souvent visible : des projets numériques achevés à 90 %, mais jamais tout à fait finalisés.
Le leadership numérique dans les secteurs artistiques et culturels n’est pas nouveau — et il n’est bien sûr pas absent non plus. Il existe des leaders remarquables qui font des choses remarquables pour exploiter les technologies numériques de manières inédites, centrées sur le public.
Mais le dénominateur commun des organisations qui peinent à avancer, à lancer des projets numériques ou à les mener à terme, c’est souvent l’absence de leaders dotés des bonnes compétences numériques, de l’autorité nécessaire et des ressources pour impulser un changement stratégique.
Ces compétences et comportements doivent-ils se trouver chez une seule personne ?
Il existe clairement des façons de faire fonctionner un petit groupe en co-leaders numériques, mais c’est quelque chose que je n’ai vu que très rarement. La plupart du temps, ces qualités sont réunies chez une seule et même personne — et c’est là que le leadership numérique est le plus efficace.
Cette personne n’a pas besoin de s’appeler « Chief Digital Officer » ou « Directeur·rice du numérique », mais la clarté que cela apporte sur ses compétences constitue un raccourci utile vers beaucoup des changements organisationnels nécessaires pour réussir dans le numérique.
Les projets numériques les plus réussis que j’aie vus dans des organisations artistiques et culturelles étaient portés par un leader numérique clairement identifié. La plupart du temps, c’était un cadre dirigeant, et la plupart du temps, le mot « numérique » figurait dans son titre. Il existe des exceptions, mais en règle générale, un leader numérique maintient ces projets sur les rails en incarnant bon nombre des comportements décrits ci-dessus.
Les projets les moins réussis, en revanche, ont généralement été intégrés de force dans une structure organisationnelle plus traditionnelle, avec une responsabilité partagée quelque part entre le marketing et l’informatique — et si le mot « numérique » apparaît dans un titre, c’est le plus souvent chez les membres les plus juniors de l’équipe. Ces personnes sont — sans exception, dans mon expérience — des spécialistes du numérique compétents, engagés, inspirés et talentueux. Mais la nature de leur rôle dans l’organisation fait qu’ils n’ont ni l’autorité ni les ressources pour mettre en œuvre efficacement la stratégie numérique telle que l’équipe de direction pourrait la concevoir.
Conclusion : améliorer le leadership numérique
Améliorer la qualité du leadership numérique demande des efforts à la fois au niveau organisationnel et au niveau individuel.
Pour les organisations : demandez-vous si vous avez un leader numérique, formel ou informel, dans votre organisation. Si ce rôle est informel, ou s’il n’existe pas, réfléchissez à la meilleure façon de structurer votre équipe pour assurer ce leadership à l’avenir. Qui sera la personne dotée des compétences, de l’autorité et des ressources pour piloter le changement numérique ? Comment sera-t-elle soutenue pour développer ses compétences et renforcer la capacité numérique de l’organisation ?
Pour les individus : réfléchissez à la façon dont vous développez vos comportements de leader tels que décrits ci-dessus. Où irez-vous chercher du soutien pour développer ces compétences ? De quoi avez-vous besoin de votre organisation pour développer votre capacité et votre autorité ? Où cherchez-vous des exemples de comportements de leadership numérique ?
Cet article est tiré de Made Next, la nouvelle lettre d’information de Made Media consacrée aux tendances émergentes et futures à l’intersection du numérique et du monde des arts et de la culture.
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