In der letzten Ausgabe von Made Next habe ich sechs Verhaltensweisen beschrieben, die digitale Führungskräfte in Kunst- und Kulturorganisationen auszeichnen:
- Digitale Führungskräfte sind vertrauenswürdige Partner:innen bei unternehmerischen Entscheidungen.
- Digitale Führungskräfte bewegen sich sicher im Spannungsfeld aus sich wandelndem Umfeld, technologischen Möglichkeiten und internen Systemen.
- Digitale Führungskräfte denken den potenziellen Return on Investment in jeder Phase des strategischen Planungsprozesses mit.
- Digitale Führungskräfte treffen fundierte Investitionsentscheidungen auf Basis einer Abwägung zwischen Eigenentwicklung, Zukauf oder Anpassung von Technologie.
- Digitale Führungskräfte haben erprobte Methoden, um neue Arbeitsweisen zu testen und weiterzuentwickeln.
- Digitale Führungskräfte sind bereit, strategische Kompromisse einzugehen, um Technologie für sich arbeiten zu lassen.
Das sind alles wichtige, grundlegende Verhaltensweisen, die nötig sind, um die digitale Arbeit einer Organisation wirksam zu gestalten. Sie sind aber auch als Ausgangspunkt zu verstehen – als erster Schritt auf dem Weg zu einem leistungsfähigen digitalen Team.
Eine Frage, die mir immer wieder gestellt wird, lautet: Wie viel digitale Arbeit lässt sich sinnvoll nach außen vergeben – und welche Kompetenzen müssen deshalb intern vorhanden sein, um die digitale Strategie einer Organisation umzusetzen?
Häufig wird die Grenze zwischen „hohem” und „niedrigem” Spezialisierungsgrad gezogen: Was besonderes Fachwissen erfordert, gilt als Kandidat fürs Outsourcing. Das führt jedoch oft zu einem Mangel an interner Expertise – Organisationen fehlt dann genau die Mischung digitaler Kompetenzen, die ihre Strategie braucht. Besonders deutlich wird das bei Themen wie Produktmanagement oder digitale Transformation: Beide sind für Kunst- und Kulturorganisationen wichtig, doch externe Ressourcen in diesen Bereichen bringen das Risiko eines „Helikopter”-Ansatzes mit sich. Berater:innen kommen, empfehlen – und gehen wieder, ohne dass dauerhafter Wandel in der Organisation verankert wird.
Ich denke lieber in einer anderen Unterscheidung: zwischen „greifbaren” und „nicht greifbaren” Prozessen sowie zwischen „schnelllebigen” und „langsameren” Fachgebieten.
Greifbare und nicht greifbare Prozesse lassen sich klar voneinander abgrenzen. Greifbare Prozesse erzeugen ein Ergebnis, das weitgehend ähnlich ausfallen würde – egal ob die Organisation Kulturerlebnisse anbietet oder Schuhe verkauft. Sie lassen sich meist recht gut über ihr Ergebnis beschreiben: eine Software, die X tun soll, ein Bericht, der Y erklärt, oder eine PPC-Kampagne auf Basis von Z-Parametern. Das heißt nicht, dass diese Prozesse kreativlos sind – nur dass das Ergebnis meist schon vor dem Start erkennbar ist. Zu den greifbaren Prozessen gehören technische Tätigkeiten wie Programmierung, Qualitätssicherung, Datenanalyse und die Steuerung von Plattformen wie PPC und Social Media.
Nicht greifbare Prozesse hingegen setzen ein implizites Verständnis von Mission, Zweck und Marke einer Organisation voraus. Sie landen oft an einem völlig anderen Ort als dem, von dem sie gestartet sind – weil der Prozess selbst den ursprünglichen Auftrag verändern kann. Nicht greifbare Prozesse umfassen kreativere Tätigkeiten wie Texten, Design und Strategie.
Eine weitere Perspektive: Manche Fachgebiete entwickeln sich rasend schnell, andere kaum. Softwareentwicklung oder Social-Media-Management etwa verändern sich täglich – neue Frameworks, neue Plattformen. Projektmanagement und Texten hingegen haben sich in den letzten Jahrzehnten kaum verändert, auch wenn sich die genutzten Tools weiterentwickeln.
Schnelllebige Fachgebiete erfordern ständige Auseinandersetzung, um auf dem neuesten Stand zu bleiben – und sind in kleinen Teams, in denen Einzelne oft mehrere Bereiche abdecken müssen, schwer intern abzubilden. Auch die Suche nach geeignetem Personal ist anspruchsvoll, weil sowohl die suchende als auch die gesuchte Person Fachwissen mitbringen muss.
Langsamere Fachgebiete hingegen ermöglichen es, über die Zeit echte Tiefenexpertise aufzubauen – und zu verstehen, wie die eigene Arbeit zum Gesamterfolg des Teams beiträgt. Entscheidend: Sie bieten Raum sowohl für fachliche Expertise, etwa im Texten oder Projektmanagement, als auch für Sektorexpertise – also das Verständnis für das Geschäft von Kunst- und Kulturorganisationen.
| Prozess | |||
|---|---|---|---|
| Greifbar | Nicht greifbar | ||
| Tempo | Schnell | Softwareentwicklung, Datenanalyse, PPC/Social-Media-Management | Design, Strategie |
| Langsam | Projektmanagement, Qualitätssicherung | Texten |
Wenn du die benötigten Kompetenzen kategorisiert hast – wie entscheidest du, wie sie im Team verfügbar gemacht werden sollen?
Greifbar und schnelllebig
In den meisten Fällen sind greifbare Prozesse in schnelllebigen Fachgebieten klare Kandidaten fürs Outsourcing. Die Kosten, diese Kompetenzen intern zu halten, sind erheblich – und wenn das Team nicht groß genug ist, um sie intern zu stützen, ist das Risiko zu groß, die eine oder zwei Schlüsselpersonen zu verlieren, auf die sich diese Expertise konzentriert.
Nicht greifbar und langsam
Alles, was sowohl nicht greifbar als auch langsam ist, sollte wahrscheinlich intern bleiben. Diese Bereiche erlauben tiefe Sektorkenntnis und echte Fachexpertise. Hier arbeiten die Menschen, die am stärksten mit dem verbunden sind, was die Organisation tut und wie sie es tut. Bei Prozessen wie Texten oder Content-Erstellung bedeutet das: Wer intern arbeitet, kann die Geschichten, die Mission und langfristige Ziele der Organisation tragen, wirkungsvoller entdecken und entwickeln.
Greifbar und langsam
Manche Prozesse liefern greifbare Ergebnisse und bewegen sich gleichzeitig in langsamen Fachgebieten. Tiefe Sektorkenntnis ist hier nicht entscheidend – kann aber je nach Projekt hilfreich sein. Meistens geht es darum, diese Tätigkeiten so effizient und effektiv wie möglich umzusetzen, sprich: die Durchführung zu optimieren. In manchen Fällen lohnt es sich, externe Unterstützung hinzuzuziehen – etwa Freelancer:innen oder selbstständige Berater:innen, die die Organisation über mehrere Engagements hinweg gut kennenlernen können. Oder die Organisation ist intern besonders gut aufgestellt, diese Prozesse zu stemmen – beispielsweise durch eine Projektmanagement-Rolle im digitalen oder Business-Development-Team –, sodass es intern bleiben kann.
Nicht greifbar und schnelllebig
Prozesse, die sowohl nicht greifbar als auch schnelllebig sind – wie digitale Transformation –, wurden oft ausgelagert, weil sie als hochspezialisiert gelten. Das Ergebnis: Viele Organisationen spüren einen echten Mangel in diesen Bereichen, besonders bei digitaler Gestaltung und Strategie. Dabei kann es sich lohnen, diese Kompetenzen intern aufzubauen – denn tiefes Organisationswissen kann die Qualität nicht greifbarer Ergebnisse erheblich verbessern. Die Herausforderung für digitale Führungskräfte liegt darin, die Spannung zu navigieren zwischen dem Vertrautsein mit der eigenen Organisation und dem Schritt-halten in einem schnelllebigen Feld. Ein guter Weg: enge, kollaborative Partnerschaften mit externen Akteur:innen, die Impulse, Weiterbildung und eine externe Perspektive einbringen – während intern genug Kapazität vorhanden bleibt, um Kontinuität und Begleitung in der gesamten Organisation sicherzustellen.
| Prozess | |||
|---|---|---|---|
| Greifbar | Nicht greifbar | ||
| Tempo | Schnell | Outsourcen | Zusammenarbeiten |
| Langsam | Optimieren | Intern |
Noch ein abschließender Hinweis: Die Kompetenzkarte sollte ebenso wie die digitale Roadmap regelmäßig aktualisiert werden, wenn sich Technologien weiterentwickeln. Manche Fachgebiete etablieren sich mit der Zeit – und wandern dabei von „schnelllebig” zu „langsam”. Ein Beispiel ist Videoproduktion: Sie ist für viele Organisationen inzwischen ein zentraler Teil des digitalen Outputs, was vor fünf Jahren noch nicht so war. Andere Fachgebiete werden neu hinzukommen – etwa Spezialisierungen in Virtual Reality oder vernetzten Geräten, die zunächst als schnelllebige Felder in den Rahmen eintreten dürften.
Dieser Artikel stammt aus Made Next, dem Newsletter von Made Media zu aufkommenden und zukünftigen Trends an der Schnittstelle von digitaler Technologie und der Welt der Kunst und Kultur.
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