Dans la dernière édition de Made Next, j’ai décrit six comportements caractéristiques des leaders numériques au sein des organisations artistiques et culturelles :
- Les leaders numériques sont des partenaires de confiance dans les décisions stratégiques.
- Les leaders numériques savent naviguer avec aisance dans un environnement externe en mutation, face à l’évolution des capacités technologiques et des systèmes internes.
- Les leaders numériques évaluent le retour sur investissement potentiel à chaque étape du processus de planification stratégique.
- Les leaders numériques prennent des décisions d’investissement éclairées en pesant les avantages respectifs de construire, d’acheter ou d’adapter une technologie.
- Les leaders numériques disposent de méthodes éprouvées pour tester et affiner de nouvelles façons de travailler.
- Les leaders numériques sont prêts à arbitrer des compromis stratégiques pour que la technologie serve leurs objectifs.
Ce sont là des comportements fondamentaux, indispensables pour avoir un impact réel sur la production numérique d’une organisation. Ils constituent néanmoins un point de départ — celui d’un voyage vers la constitution d’une équipe numérique efficace.
L’une des questions qu’on me pose le plus souvent est la suivante : quelle part du travail numérique peut être externalisée efficacement, et par conséquent, quelles compétences faut-il absolument avoir en interne pour mettre en œuvre la stratégie numérique d’une organisation ?
La frontière est souvent tracée entre niveaux d’expertise « élevés » et « faibles » : tout ce qui requiert une forte spécialisation devient candidat naturel à l’externalisation. Mais cette logique creuse souvent un déficit de compétences en interne, les organisations ne disposant pas du bon dosage de savoir-faire numérique pour exécuter leur stratégie. C’est particulièrement flagrant dans des domaines comme la gestion de produit ou la transformation numérique — deux expertises précieuses pour toute organisation culturelle, mais dont l’externalisation comporte un risque bien réel : celui de l’approche « hélicoptère ». Les consultants arrivent, formulent des recommandations, et repartent sans ancrer le moindre changement durable.
Je préfère donc penser la question autrement : en distinguant les processus « tangibles » des processus « intangibles », et les domaines d’expertise à évolution « rapide » de ceux à évolution « lente ».
La frontière entre processus tangibles et intangibles est nette. Un processus tangible produit un résultat qui pourrait être grosso modo identique, que vous gériez une salle de spectacle ou que vous vendiez des chaussures. On peut généralement définir assez clairement ce qu’il doit produire : une application qui fait X, un rapport qui explique Y, une campagne PPC fondée sur les paramètres Z. Cela ne signifie pas que ces processus sont sans créativité — simplement que l’on sait à peu près à quoi s’attendre avant de commencer. Les processus tangibles incluent des activités techniques comme le développement, l’assurance qualité, l’analyse de données, et la gestion de plateformes telles que le PPC et les réseaux sociaux.
Les processus intangibles, eux, reposent sur une compréhension implicite de la mission, des valeurs et de l’identité d’une organisation. Ils aboutissent souvent à un endroit très différent de leur point de départ, parce que le processus lui-même transforme la commande initiale. Ils englobent des compétences plus créatives : rédaction, design, stratégie.
On peut aussi aborder ces compétences sous l’angle de la vitesse d’évolution de leur domaine. Le développement logiciel ou la gestion des réseaux sociaux, par exemple, bougent très vite — de nouveaux frameworks et de nouvelles plateformes émergent en permanence. À l’inverse, la gestion de projet ou la rédaction ont très peu changé ces dernières décennies, même si certains outils évoluent.
Les domaines à évolution rapide exigent une immersion constante pour rester à la page, et sont difficiles à maintenir dans de petites équipes où une seule personne doit souvent intervenir sur de multiples fronts. Le recrutement y est également complexe, car il faut une expertise pointue pour évaluer les candidats.
Les domaines à évolution lente, en revanche, permettent de développer une expertise profonde au fil du temps et de comprendre vraiment comment ses compétences contribuent au succès de l’ensemble. Ils offrent de l’espace pour une double expertise : celle du domaine lui-même (rédaction, gestion de projet) et celle du secteur — le monde des organisations artistiques et culturelles.
| Processus | |||
|---|---|---|---|
| Tangible | Intangible | ||
| Vitesse | Rapide | Développement logiciel, analyse de données, gestion PPC/réseaux sociaux | Design, stratégie |
| Lente | Gestion de projet, assurance qualité | Rédaction |
Une fois vos besoins en compétences identifiés et classés, comment décider de la façon dont ces compétences doivent être mobilisées au sein de votre équipe ?
Tangible et rapide
Dans la plupart des cas, les processus tangibles dans des domaines en évolution rapide sont des candidats naturels à l’externalisation. Le coût de maintien de ces compétences en interne est élevé, et à moins de disposer d’une équipe numérique suffisamment grande, le risque de perdre les une ou deux personnes qui en sont porteuses est trop important.
Intangible et lente
Tout ce qui est à la fois intangible et lent mérite probablement d’être conservé en interne. Ces domaines permettent de développer une expertise sectorielle profonde, doublée d’une maîtrise de l’activité elle-même. Ce sont les personnes les plus passionnées par ce que vous faites et par la façon dont vous le faites qui les habitent. Dans le cas de la rédaction ou de la création de contenu, les avoir en interne leur permet de découvrir et de développer plus efficacement les récits qui alimenteront la mission et les objectifs stratégiques à long terme de votre organisation.
Tangible et lente
Certains processus produisent des résultats tangibles dans des domaines à évolution lente. Dans ces cas, une connaissance approfondie de votre secteur n’est pas indispensable — utile parfois, selon le projet. L’objectif est généralement de réaliser ces activités de la manière la plus efficace et la plus performante possible : en les optimisant. Cela peut passer par l’intervention d’un prestataire extérieur pour renforcer votre équipe interne — une belle opportunité pour un freelance ou un consultant indépendant qui apprendra à connaître votre organisation au fil de plusieurs missions. Ou vous découvrirez peut-être que votre organisation est particulièrement bien outillée pour gérer ces processus en interne (par exemple en intégrant un profil de gestion de projet dans votre équipe numérique ou développement), auquel cas vous pouvez les garder chez vous.
Intangible et rapide
Les processus à la fois intangibles et rapides — comme la transformation numérique — ont souvent été externalisés parce qu’on les perçoit comme très pointus. Résultat : beaucoup d’organisations se retrouvent en déficit dans ces domaines, notamment en design numérique ou en stratégie. Il y a pourtant un vrai bénéfice à développer ces compétences en interne, parce qu’une connaissance approfondie de la mission de l’organisation peut considérablement améliorer la qualité des productions intangibles. Le défi pour les leaders numériques : trouver comment gérer la tension entre le besoin d’une familiarité avec l’organisation et le maintien de compétences dans un domaine qui évolue vite. La meilleure approche consiste souvent à nouer des partenariats véritablement collaboratifs avec des tiers capables d’apporter une stimulation intellectuelle, de la formation et un regard extérieur sur vos enjeux — tout en conservant en interne une capacité suffisante pour assurer la continuité et le coaching à travers l’organisation.
| Processus | |||
|---|---|---|---|
| Tangible | Intangible | ||
| Vitesse | Rapide | Externaliser | Collaborer |
| Lente | Optimiser | En interne |
Pour finir : pensez à mettre à jour votre cartographie des compétences à mesure que les technologies évoluent, en parallèle de votre feuille de route numérique. Avec le temps, certains domaines d’expertise se stabilisent et passent du statut de « rapide » à celui de « lent ». La production vidéo en est un bon exemple : elle est devenue un pilier de la production numérique de nombreuses organisations d’une façon qui n’était pas imaginable il y a cinq ans. De nouveaux domaines devront aussi être intégrés à la cartographie — la réalité virtuelle ou les objets connectés, par exemple, qui y feront leur entrée comme domaines à évolution rapide.
Cet article est extrait de Made Next, la newsletter de Made Media consacrée aux tendances émergentes et futures à l’intersection du numérique et du monde des arts et de la culture.
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