En la última edición de Made Next, esbocé seis comportamientos que caracterizan a los líderes digitales en organizaciones de artes y cultura:
- Los líderes digitales son socios de confianza en las decisiones de negocio.
- Los líderes digitales se mueven con soltura en un entorno externo cambiante, entre capacidades tecnológicas y sistemas internos.
- Los líderes digitales valoran el retorno potencial de la inversión en todas las fases del proceso de planificación estratégica.
- Los líderes digitales toman decisiones de inversión informadas según las ventajas relativas de desarrollar, comprar o adaptar tecnología.
- Los líderes digitales tienen métodos establecidos para probar y perfeccionar nuevas formas de trabajar.
- Los líderes digitales están preparados para gestionar concesiones estratégicas y conseguir que la tecnología trabaje para ellos.
Todos son comportamientos fundamentales para generar un impacto real en la producción digital de una organización. Pero también deben verse como punto de partida en el camino hacia un equipo digital efectivo.
Una de las preguntas que me hacen con más frecuencia es: ¿cuánto trabajo digital puede externalizarse de forma eficiente, y qué habilidades necesita tener entonces la organización en casa para ejecutar su estrategia digital?
La línea divisoria suele trazarse entre niveles de especialización «altos» y «bajos», convirtiendo todo lo que requiere conocimientos muy especializados en candidato preferente para la externalización. El problema es que esto acaba generando un déficit interno de especialización: las organizaciones no tienen la combinación adecuada de competencias digitales para cumplir su estrategia. Esto se ve con especial claridad en áreas como la gestión de producto o la transformación digital — ámbitos en los que contratar recursos externos puede derivar en un enfoque de «helicóptero»: los consultores llegan, dan recomendaciones y se van sin dejar ningún cambio arraigado en la organización.
Prefiero pensar, en cambio, en la distinción entre procesos «tangibles» e «intangibles», y entre campos de especialización de evolución «rápida» o «lenta».
La línea entre procesos tangibles e intangibles es clara. Los procesos tangibles producen resultados que serían bastante similares tanto si tu organización ofrece experiencias culturales como si vende zapatos. Pueden describirse con bastante precisión en términos de su resultado: una aplicación que tiene que hacer X, un informe que explica Y, o una campaña de PPC basada en los parámetros Z. Eso no significa que sean procesos sin creatividad, sino que generalmente está bastante claro qué vas a obtener antes de empezar. Los procesos tangibles incluyen actividades técnicas como la programación, el control de calidad, el análisis de datos y la gestión de plataformas como PPC y redes sociales.
Los procesos intangibles dependen de una comprensión implícita de la misión, el propósito y la marca de la organización para dar resultados. A menudo acaban en un lugar muy distinto del que partieron, porque el propio proceso puede modificar el encargo inicial. Los procesos intangibles incluyen habilidades más creativas como la redacción, el diseño y la estrategia.
Otra forma de mirar estas competencias es pensar en si su campo de especialización evoluciona rápido o despacio. El desarrollo de software o la gestión de redes sociales, por ejemplo, avanzan muy deprisa: cada día surgen nuevos marcos y plataformas. En cambio, procesos como la gestión de proyectos o la redacción han cambiado muy poco en las últimas décadas, aunque las herramientas que los facilitan sí vayan variando.
Los campos de evolución rápida exigen una inmersión constante para mantenerse al día, y son difíciles de sostener en equipos pequeños donde una misma persona tiene que abarcar múltiples áreas. También resultan complicados para reclutar, porque exigen conocimiento especializado tanto de quien contrata como de quien es contratado.
Los campos de evolución lenta, en cambio, permiten desarrollar una experiencia profunda con el tiempo y que cada persona entienda bien cómo su conocimiento contribuye al éxito del equipo. Y, algo crucial, dejan espacio tanto para la especialización en la disciplina —redacción o gestión de proyectos, por ejemplo— como para la especialización sectorial: el negocio de las organizaciones de artes y cultura.
| Proceso | |||
|---|---|---|---|
| Tangible | Intangible | ||
| Velocidad | Rápida | Desarrollo de software, análisis de datos, gestión de PPC/redes sociales | Diseño, estrategia |
| Lenta | Gestión de proyectos, control de calidad | Redacción |
Una vez que has categorizado las competencias que necesitas, ¿cómo decides cómo deben estar disponibles en tu equipo?
Tangible y de evolución rápida
En la mayoría de los casos, los procesos tangibles en campos de evolución rápida son los candidatos más claros para la externalización. Mantener estas competencias en casa tiene un coste significativo y, salvo que tu equipo digital sea lo bastante grande como para sostenerlas internamente, el riesgo de perder a las una o dos personas clave que las aportan es demasiado alto.
Intangible y de evolución lenta
Todo ámbito de tu producción digital que sea a la vez intangible y de evolución lenta es probablemente uno que quieres tener en casa. Estas áreas permiten desarrollar un conocimiento profundo del sector y de la propia actividad. Es el territorio de las personas más apasionadas por lo que haces y por cómo lo haces. En el caso de procesos como la redacción o la creación de contenidos, tenerlas en casa significa que pueden descubrir y desarrollar con mayor eficacia las historias que darán vida a la misión y los objetivos estratégicos de largo plazo de la organización.
Tangible y de evolución lenta
Algunos procesos producen resultados tangibles y pertenecen además a campos de evolución lenta. En estos casos, el conocimiento profundo del sector no es imprescindible, aunque puede ser beneficioso según el proyecto. Por lo general, son procesos en los que quieres ejecutar la actividad de la forma más eficiente y efectiva posible; en otras palabras, quieres optimizar su entrega. Esto puede implicar trabajar con un tercero para complementar tu equipo interno. Puede ser una oportunidad estupenda para un freelance o consultor independiente que vaya conociendo tu organización a lo largo de varios proyectos. O puede que tu organización esté especialmente bien preparada para gestionar estos procesos internamente —como contratar un perfil de gestión de proyectos en tu equipo digital o de desarrollo de negocio— y entonces puedes perfectamente quedártelos en casa.
Intangible y de evolución rápida
Los procesos que son a la vez intangibles y de evolución rápida —como la transformación digital— se han externalizado con frecuencia por considerarse de alta especialización. El resultado a largo plazo es que muchas organizaciones acusan un déficit en estas áreas, especialmente en diseño digital y estrategia. Desarrollar estas competencias internamente puede ser muy valioso, porque el conocimiento profundo de la misión de la organización mejora sustancialmente la calidad de los resultados intangibles. El reto para los líderes digitales está en encontrar el equilibrio entre la familiaridad con el trabajo de la organización y el mantenimiento de habilidades en un campo que no para de cambiar. La mejor fórmula suele ser establecer colaboraciones muy estrechas con terceros que puedan aportar perspectiva externa, formación y provocación intelectual, mientras se mantiene cierta capacidad interna que garantice la continuidad y el acompañamiento en toda la organización.
| Proceso | |||
|---|---|---|---|
| Tangible | Intangible | ||
| Velocidad | Rápida | Externalizar | Colaborar |
| Lenta | Optimizar | En casa |
Una última nota: es importante actualizar tu mapa de competencias a medida que evolucionan las tecnologías, igual que lo haces con tu hoja de ruta digital. Con el tiempo, algunos ámbitos de especialización se asentarán y pasarán de considerarse «de evolución rápida» a «de evolución lenta». La producción de vídeo es un buen ejemplo: hoy es una parte cada vez más central de la producción digital de muchas organizaciones, algo que no era así hace cinco años. Y puede que haya que añadir nuevos ámbitos a la lista —como la realidad virtual o los dispositivos conectados— que entren en el marco como campos de evolución rápida.
Este artículo está extraído de Made Next, el boletín de Made Media sobre tendencias emergentes y futuras en la intersección entre la tecnología digital y el mundo de las artes y la cultura.
Suscríbete a Made Next y recibe las próximas ediciones directamente en tu bandeja de entrada.